这天，甜甜总监组织召开部门全体会议。走进会议室，一位帅大叔龇着牙朝他们微笑。
“这位是公司新聘请的培训专家陈总，以后全权负责培训工作。陈总之前担任过很多知名零售企业的培训负责人，有着丰富的经验。让我们热烈欢迎陈总的到来。”
“非常荣幸能够来到W公司。我从事培训工作二十余年，深知培训的重要性和困难性。重要性我不必多说，W公司也是充分意识到这一点的，不然也不会找我过来。而困难性，主要是因为绝大多数公司没有找到正确的方法，而这正是我的强项。我将带领大家完善我们的培训系统。”
陈总顿了顿，接着说道：“首先，我们必须要有一个资料盒子。大家都知道记忆盒子。在你的大脑里有无数个记忆盒子，每个盒子里面装着不同的内容。它们整整齐齐地排列在一起。当你需要什么，就找到那个盒子，拿出来打开它，用完后再把它放回去。培训也是如此，要有我们的资料盒子，每个盒子里面装着不同的知识。用的时候就拿出来，用完放回去。其次，要改变培训方式。我们现在的培训方式都是老师讲、学生记，对不对？这是错误的！在这种方式之下，老师完全是单方面输出，学生记了没有、看了没有、懂了没有，老师一概不知。所以我们应该转变为学生讲、老师听。学生讲，他们才会真正思考，老师听，他们才会知道学生到底掌握了没有。今天简单讲这两点，以后再详细说。”
回到办公室，廖经理给培训部开了个会：“大家也看到啦，公司还是非常重我们培训部的，专门找了个专家来指导。我先跟你们说好，陈总跟你们要任何东西，都要说没有，不然出了任何问题你们自己负责。懂？”
“懂。”
“咱们部门在我来之后好不容易稳定下来，本想着能放松一些，没想到给安排个专家！据说这个陈总很强势，之前给员工培训桌椅不够，公司迟迟没给配，他就把所有桌椅都撤了，让学员坐在地上听课，然后把视频发给公司领导，结果第二天桌椅就到位了。估计咱们以后有的折腾了。大家都留个心眼，别随便给我接活儿。丑化说在前头，谁接的活儿谁自己干，我不会管的。例如明明从陈总那里领了活儿，你不用告诉我，自己搞定就行了。听懂了吗？”
“懂。”
“行，吃饭吧，咱们去吃鱼火锅。还有十分钟下班，我跟马教官先下去把锅点上，然后你们几个分批下来。低调点，别被人看见。”
当天下午，陈总驻进了培训部旁边的隔间。入驻之后，他第一时间向廖经理要目前培训部的所有资料。
廖经理吩咐淞淞把新员工入职培训、大学生培训和店经理培训的课表和课件发给陈总。淞淞问道：“组长培训班的课程不发吗？”
“发什么发，给的越多事儿越多！我再强调一遍，你们也都听着，没有我的同意，谁也不准给陈总发东西。”
第二天，陈总组织培训部开会。
“昨天给到我的东西很不错，尤其是大学生的课程，非常丰富。但是，有几点需要补充。第一，要有考试。我发现新员工培训是有考试的，但是大学生和店经理培训是没有的。这不可以，只有考试才能测出大家是否真正学懂弄通。第二，要改变培训模式。就像我前天跟大家说的，要让学员们讨论，让他们自己讲，我们则充当倾听者。我准备在店经理培训班实施这套新模式。不过在此之前，我们要先做另外一件事。“
陈总在白板上写下几个大字：“共通工作标准。我们要建立W公司自己的共通工作标准。之前我跟董事长谈过，人工费是他非常关心的问题，但是光用劳效来确定门店人员多少是很片面的，因为每个门店的工作环境和条件不一样。有的门店销售低，但是面积大货架多，工作量大，对于这种门店，不能光用劳效来配置他们的人员，要用共通工作标准。制定共通工作标准非常简单。”
说着，陈总又在白板上画了起来：“我们把一个柜组的工作分成若干工作任务，再把每项工作任务分解成若干活动，测出每个活动要需要的时间、人数和工作量然后将工作任务所包含的所有活动的时间之和除以工作量，再除以人数，就得到每个工作任务的共通工作标准。例如糕点这个柜组的工作可以分为打卡、换工装、收货、陈列、整理排面、打扫卫生、服务顾客等等工作任务，我们拿整理排面举例，这项工作任务所包含的各项活动的工作量、时间和人数如下——商品前移30分钟；价签核对8分钟，检查质量和保质期7分钟，记录缺货商品3分钟，合计48分钟，共2人负责了12节货架。我们把所有活动的时间之和除以工作量，再除以人数，就得到整理排面这项工作任务的共通工作标准，48/12*2＝8分钟/人/节货架，即一个人整理一节货架用时8分钟。如果糕点组有24节货架，要求在12分钟之内整理完排面，那么就需要24*8/12=16个人。当我们把所有柜组的所有工作任务的共通工作标准都统计出来之后，就可以测算出每个柜组不同工作任务期间要安排多少人，并以此为基础大致计算出每个时间段需要多少人。”
大家听完后，都吃惊地张大了嘴。陈总笑道：“你们有什么疑问尽管提。”
沉默了一会儿，廖经理问道：“门店所有柜组都要进行统计吗？”
“是的，我们要对所有门店的所有柜组进行统计，然后横向比对作为人员配置和排班的参考。例如A店和B店糕点柜组的面积和货架差不多，A店的共通工作标准是2分钟，B店是4分钟，那么可以判断A店员工的工作效率偏低，我们就可以参考B店的标准重新测算A店的员工数量。”
“一个区域多则三四十个店，少的也有好几个，大店有二三十个柜组，小店也有十余个，这可是项巨大的工程啊！”
“我知道，但这项工作一旦完成，将给公司带来巨大的收益。”
“陈总，每个柜组包括哪些工作任务，每项工作任务又包括哪些活动，这些由门店自己填写，还是由我们提供给门店，门店直接测量时间即可？”
“由门店自己填写。。”
“一个门店一个想法，如果让门店自己填写，那么不同门店同一个柜组的工作任务和活动肯定不同，比如您刚才举的例子，糕点柜组工作任务分为打卡、换工装、收货和陈列等等，有些店可能会忽略打卡换工装，直接从收货开始。那这样测出来的数据还能进行横向比对吗？。”
“当然可以。”陈总耸了耸肩，“我们有这么多店，总有门店统计了打卡、换工装，我们找有相同工作任务数据的门店进行比对。”
廖经理偷偷使脸色，大家心领神会。佳佳首先提了一个问题：“陈总，我们这么多店，一个店一个店进行比对测算员工数量，感觉很麻……感觉弄不过来，太多了。”
“我们从劳效低的门店开始梳理，很快。”
艾琳问道：“陈总，是不是给门店一个大致的模板？不然汇总上来的数据肯定五花八门。例如整理排面的工作量的单位，门店有可能用货架有可能用商品件数，单位如果不统一，那肯定没办法进行横向比对。”
“这个建议很好。回头我整理个模板发给你们。”
大家沉默了一会儿。
“陈总，这真的是一项巨大的工程，我们抽选一些门店先试试水是不是更好？”廖经理小心翼翼地说。
陈总笑了笑：“无论什么问题都有解决的方法，不要在还没开始之间就讲困难，要有信心，明白？”
廖经理赶紧陪笑：“是的，您说得对，我们先干，遇到一个困难消灭一个。那什么时候开始呢？”
“越快越好。”